客户介绍

郑州一建集团始创于1951年4月，2004年完成国企转民营股份制改革，现为房屋建筑、市政公用 工程施工和设计一体的工程总承包“双特双甲”建筑企业。公司现有职工约3000人，管理模式是项目 承包制，合同额及产值约60~100亿，下属拥有40多个子分公司，涉及房建、市政设计、轨道交通等， 承建工程从河南扩展到广东、安徽、内蒙等多个地市，辐射范围不断扩大 

管理困惑

行业顶点增量不在、竞争格局固化、行业间竞争加剧、企业内部管理落后等行业现状促使郑州一建集团必须走更专业化的路线，利用数字化转型突破困境。

集团、子分公司、项目三级管理模式下，集团管理注重企业整体目标与风险管理，子分公司注重多项目集约管理提升效益，项目部需精细化管理、降本增效通过。在原有信息化建设与管理制度下很难实现各级管理诉求。

在项目管理模式是项目承包制的背景下，企业与项目部各自利益等问题导致企业业务标准化存在难点。普遍会出现业务数据真实性差、非标业务处理不规范、管理“两张皮”等现状，严重影响企业风险管控。

    原有信息化建设技术支撑能力差，架构笨重不灵活无法有效解决数据孤岛问题。技术平台开放性不够，无法实现研发自主可控，不能快速响应部门需求。

建设蓝图

一个目标：以“数字强企”为目标

两大支撑：以技术与管理为支撑

三类场景：围绕赋能一线、高效运营、科学决策开展系统建设

四项内容：构建覆盖企业集约管控、项目精益管理、产业链协同、技术体系的信息化体系

五种要素：实现对人、财、物、项目、数据的一体化管控与共享

应用效果

1、以业务标准化为基础，提升管理的合规性

标准化和规范化提升业务管理合理性，有利于降低项目风险，提升项目管理效率，降低人员和岗位工作要 求，快速实现组织的规模化发展。梳理基础档案，统一数据标准，划分权责归属管理，建立多系统的交互标准，共享主数据（组织、人员、 客商、项目、合同等），确保“数出一源”。

2、重构各业务线条，确保业务规范

基于管理梳理了7大类134项具体业务场景，以“过程控制、结果输出、服务客户”的理念重塑业务处理过 程；通过系统标准化表单、审批流、业务逻辑，以标准图表、业务预警，满足“客户”数据要求。

3、赋能岗位作业效率

场景移动化：随着移动互联、物联网等技术的发展，我们不断探索，将高频、简洁的业务场景迁移到手机端应用，便捷 业务办理。目前内部业务场景96项，包含物资计划、物资订单、物资验收、零工使用、临机使用、变更签证索 赔记录等，并在手机端构建综合数据门户，满足管理层审批、综合查询数据的需求。

采集智能化：接入第三方地磅系统、钢筋点根工具，实现手机钢筋点根、榜单数据回传，保证数据真实有效。

数据处理自动化：合同范本自动生成、合同文本电子签署、自动生成成本分析报告。

4、整合供应商资源， 积累采购数据、提升风控，打造供应商金融平台

运用移动化、互联网、大数据技术、集约化的云部署策略实现的，面向施工企业和供应商提供招投标和采 购协同应用及服务，帮助郑州一建采购过程标准化、规范化、公开透明，实现“阳光”采购。

5、拉通内外部产业协同，助力效率提升与数据真实

构建供应商门户，内外部业务协同，让供应商参与内部业务过程，解决内外部数据交互标准、时效问题。

6、构建业务管控模型，实现数据智能化管控

成本管控业务闭环：以经济核算为基础，采取量/价控制、总/明细量控制、以收定支、成本横向对比的方 式，防控成本风险。 通过目标责任成本“事前策划”，过程业务环节目标责任成本进行总量控制支出，做好支出规划的“事中 控制”，成本按照收入、目标及实际进行三算对比。

7、业财融合、系统整合，降低沟通成本，真实全面反映业务。

8、共享信息、资源整合，助力敏捷管理与管理优化。

9、构建内部开发体系，实现研发自主可控，满足业务快速构建与调整需要。

EL平台具备无代码、低代码开发能力，满足郑州一建个性化需求的定制开发、调整。支持郑州一建运维人 员自主研发，通过低代码开发平台对表单进行设计、发布、应用；使用报表多组织汇总体系，实现对内、对外 报表汇总分析。 半年时间，郑州一建信息中心自研10大类业务，新增144个应用，20+风险预警，30+台账报表。